孟祥有：建立企业优势，巩固核心竞争力

　　大自然地板(中国)有限公司地板事业部副总裁 孟祥有

　　摘要：家具企业在跨界的时候，你一定考虑到你给消费者带来的利益是什么，这个利益是不是你擅长的，如果你不能给消费者带来核心利益，消费者没有理由选择你，这是最关键的。

　　首先来说，今天来参加这个会，很震撼。为什么?因为像牛大姐，真的很尊敬、很佩服她，第一次见面。因为像牛大姐带领的山东省家具协会是有作为的协会。我们大自然来说，这么多年走下来，作为我们来讲，我们最担心、最害怕的一件事情，是我们未来的发展方向。所以我刚才跟大姐交流，我们真正最担心、最害怕的是我们看不清未来的路在哪里，对于企业发展来说，活下来是成功的，死的有很多人，成功的理由可能只有一条，那就是活下来。我们企业大了以后，最怕的就是方向选错，一旦方向选错以后，你在战术上的胜利，只能是局部上的一种胜利，你无法改变你战略选择上的失误，这是我们真正最担心的。所以我发现大姐真的非常了不起，能够把山东的家具企业，大家坐在一起，给大家指条路。我认为这个我们全场的各位企业老板也好、职业经理人也好，应该说首先我们感谢牛大姐。

　　赵龙：我觉得这是成熟的企业，大家发现了吗?地板行业，看来比家具行业成熟，原来我说企业怎么定战略?我原来说有三个看，第一先看行业，实际上行业看什么?看环境，看机会，有一句话叫市场机会。第二看自己，自己看条件，说抢资源，你有没有能力，手是不是长，要看能力。第三要看未来。用三个“看”来做作为的发展战略，所以说你看我们大自然，上来就给大家谈到方向。我们家具行业企业，很多企业并不大，不太看中方向，主要看左邻右舍干什么，左邻右舍干什么，他们就干什么。当企业干大以后，我觉得就不能这么看了，要看产业，产业的发展程度，产业的生命周期，我觉得需要看这个。

　　作为大自然，我觉得地板可能是一个品类，木门一个品类，可能还有橱柜，可能还有更多。我们家具的企业也在走，我觉得这可能不叫多元化经营，叫多角化经营。在经营的过程中，有哪些成功的经验?还有哪些困难?还有哪些走的弯路?我想我们在座的老板是不是特别想听?

　　孟祥有：实际上成功的经验倒真的没什么，失败的经验倒是有。我们当时上市之初就有一个设想，想做多角化的经验。研究下来，多元化我们做不了，我们跨界不能太远做多角化。然后我们就进军泛家具这个领域，当时泛家具我们也研究了很多，就是这个脚迈出去，是迈到哪个领域，迈到哪个相关的点上，在这里我们说异业联盟也好，跨界联盟也好，跨那哪里。对我们来说，有三个方向;第一个是我们一站式采购模式，当然一站式采购模式，我们发现前面有两个比较厉害，一个就是刚才提到的国外的宜家。宜家他是一站式采购，他的体验式营销应该说做的淋漓尽致，我们发现我们干不过他，我们没有这方面的优势。另外一个，说实话，我们在座的地主，就是刚才我们的居然之家，我们都是店铺，他是地主，我们交租给他。因为我们来讲，一站式采购，你的优势能不能干过他，最后发现你干不过他，他地主做的更大，我们小地主干不过大地主。再另外一个联合，我们想到装修一体化，我们就发现一个问题，像业之峰殷总，他手上掌握了大量的设计师资源，这是我们做制造行业没法比拟的,所以发现我们也干不了。

　　那么我们最后就重新定义了这个家具，我们把家具分成了两块，就是说我们把装修分成了软装和硬装，只要这个装修的家里面能动的东西，我们就都归为软装。打个简单的比方，这个房子倒过来，稀里哗啦掉下来的叫软装，倒过来不动的叫硬装，我们发现我们只能做硬装。为什么?原因很简单，第一，硬装这个活，需要很大的物流和安装售后的支撑体系，我们大自然恰恰有渠道优势和服务优势，这是我们的核心资源，也就是说你跨界的时候，你一定考虑到你给消费者带来的利益是什么，这个利益是不是你擅长的，如果你不能给消费者带来核心利益，说实话，消费者没有理由选择你，这是最关键的。所以我们最后决定做硬装这一块。而且最大的还有一个问题，就是大家现在谈到的电子商务问题，包括现在的电商，将来出来手商，手商来说，我们现在起码有一点考虑，如果进入第一轮的肯定是软装，硬装暂时还搞不定。所以这是我们发挥我们的长处，避免走劣势。这是从战略来说。

　　但是在发展过程中，我们也确实遇到了很多问题，比如说一些具体操作上的问题，包括木门这个行业的特性问题，成本问题，包括劳动环境问题这些东西，这是我们一直在克服和努力的。