绿地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍

　　2012年7月，绿地控股集团携“中国首家以房地产为主业的《财富》世界500强企业”之荣耀，隆重庆贺成立20周年。以2000万注册资金起步，20年后资产规模、年业务经营收入双双突破2000亿，实现资产近万倍增长，国有资产增值超千倍，年均复合增长率超40%；房地产业务遍及中国享誉24省64市，并走出海外即将落子韩国、泰国、澳大利亚、德国、西班牙；15栋“绿地中心”摩天高楼争相拔地而起，其中3幢位列世界排名前十；第二支柱能源产业迅速崛起，煤炭产运销与石油储运销产业链日臻完善，煤矿资源总储量近6亿吨，年产量超1500万吨；金融产业控股城商行，发起成立中国最大小贷公司，旨在打造金融全产业链；商业、酒店、建筑、汽车服务等产业齐头并进……在改革开放大潮中应运而生、搏击成长的绿地，以20年超常规式的发展，回报给时代舞台一个奇迹，而其背后，走出的是一条富有时代烙印和自身特色的发展路径。绿地20年的发展历程，是紧扣时代脉搏，坚持“做政府所想、为百姓所需”的发展理念，积极履行社会责任，探索出企业发展与城市、社会发展共生之路；也是坚持“永不满足、永不止步”的企业精神，勇于改革、敢于开拓、善于创新，探索出上海国企创新驱动、转型发展的奋斗之路；更是从小企业起步发展成为世界级企业的辉煌历程，探索出民族企业自强不息的复兴之路。

　　绿地哲学：做政府所想，为市场所需

　　1992年7月18日，绿地集团的前身上海绿地总公司由上海市农委和建委共同出资2000万组建成立，旨在通过市场化经营积累资金并投入改善城市绿化。承担着这份“绿色使命”诞生的绿地，从一开始就同时肩负“发展”和“责任”双重目标。“把政府导向和企业发展紧密结合，才会有大发展。”这是张玉良董事长从一开始就坚定的发展理念。在绿地的战略词典中，竞争从来不是一场“零和博弈”，而始终是双赢、共享，现代竞争的最高境界是把蛋糕共同做大。“做政府所想，为市场所需”从绿地初创的基因，逐步演绎成长为其发展哲学，并贯穿、推动了企业整个跨越式发展。

　　赢在战略：转型和创新是企业持续发展的动力引擎

　　“战略就是下雨打伞”。顺势而为、逆势奋进，绿地始终追求在顺应契合国家战略大背景、大前提下的跨越式发展，始终在不断变化的新形势下探索战略制胜之道，凭借先人一步的转型和创新，赢得先机。

　　“全国化战略”实现多方共赢。“打造全国化的企业，就必须坚持在服务全国中加快企业发展。”城镇化进程加速的战略机遇、“服务全国”的发展导向、分散区域市场波动风险的需要等种种因素的叠加，促使绿地启动“全国化战略”，并最终成为其房地产主业爆发式增长的决胜因素。

　　产业“适度多元化战略”打造绿地航母。规避行业波动风险、实现稳健可持续发展的需要，催生了绿地产业多元化。2005年，绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团以及绿地汽车服务集团四大综合产业集团成立，成为绿地优化产业布局、着力做大做强做久做活的有益尝试与探索。进入2008年后，能源产业资源整合、现代服务业蓬勃兴起等战略机遇，促使绿地进一步明确能源、金融产业的次支柱产业地位，2012年初，绿地金融控股集团及绿地国际酒店管理集团正式揭牌成立。

　　“超高层战略”提升主业核心竞争力。城市规模扩容、商务能级提升、公众消费力的升级，需要品质卓越、功能完备的商务综合体来承载，也随之催化了绿地产品线及商业模式的升级。从2005年南京绿地紫峰大厦的开建，到如今15栋“绿地中心”在全国版图争相矗立，从浦江之滨的绿地滨江CBD到海外韩国济州健康医疗城项目，绿地以超高层为代表的一系列大型高端城市综合体的出现，不仅意味着产品能级、技术管理水平质的提升，其背后探索出的商业模式是企业更具价值的竞争能力、更为可贵的财富。

　　“混血”机制：大企业步履轻盈、动力不竭的根本

　　作为国有控股企业，绿地在经营目标上始终自我加压，保持超过40%的年复合增长率，其经营决策效率之高、应对市场变化调整之快，常令外界颇感不解。“国有体制、市场机制，将两者优势充分结合，是保障绿地迅速发展壮大的核心因素之一。”张玉良董事长对此坦言，“离干预远了、离市场近了、共赢的多了。”

　　多年来，上海市委市政府及市国资委等委办始终鼓励绿地探索，虽是国资控股，但不是一股独大，而是由多家国企分散持股，形成鼎立之势，以减少干预。而绿地则用实践证明，在国有控股的体制下，坚持并创新灵活高效的市场化运营机制，实现管理模式、决策机制、用人机制、收入水平等方面的完全市场化，能够为企业不断做大做强提供异常广阔的空间和平台。一方面，企业经营决策的制定、调整与执行，能够做到灵活、及时、有效，使大型企业同样做到转身迅速、步伐轻灵，保持高度市场适应能力；另一方面，“混血”机制帮助绿地确立了独特的内部动力机制。

　　“我们的内部动力机制很强，通过利益捆绑的方式，激发全集团上下的发展意识。在绿地永远唯实绩论英雄，无级别、有类别，待遇、排位全透明。”张玉良说。绿地内部，在经营单位层面，按经营规模、利润大小，划分特类、一类、二类企业，不同类别的企业待遇拉开差距，每年一评，业绩不好的次年即被降为下一类。经营者层面，经营班子非政府所配，而是由董事会任命。“能做成事的就是好高管，没有业绩、不被市场和员工认可的，就会被淘汰。”这使得经营团队与所有者利益高度一致。在员工层面，绿地通过职工持股会构建了职工与企业间的利益共享机制，鼓励员工自我加压、创造更佳绩效。

　　这种内部激励与约束机制的另一个衍生品是绿地独特的企业文化。绿地将多年来形成的一整套包括企业核心价值观、企业理念和道德准则等在内的企业文化体系，归纳为“一二三四五六”核心要点，即：一个宗旨（绿地，让生活更美好）、两个永不（永不满足、思变图强，永不止步、争创一流）、三种责任（经济责任、社会责任、环境责任）、四个负责（对社会、股东、客户、员工负责）、五种精神（不辱使命、加快发展的全局精神，不畏困难、坚韧不拔的拼搏精神，雷厉风行、务实创新的开拓精神，一呼百应、同心同德的团结精神，不计得失、无怨无悔的奉献精神），以及六个倡导、六个反对（倡导“牢记使命”，反对“胸无大志”；倡导“昂扬向上”，反对“精神懈怠”；倡导“富有责任”，反对“扯皮推诿”；倡导“创新变革”，反对“固步自封”；倡导“同心同德”，反对“独断专行”；倡导“廉俭为本”，反对“挥霍铺张”。）

　　这些理念经绿地各个发展时期积淀而成，伴随并作用于企业不同的发展阶段。在绿地内部，始终强调企业文化的务实、主流、有效，必须围绕企业发展来“落地”，并通过各种方式推动文化内化于干部员工的思想中，作用于团队建设和企业经营。“文化是企业的软实力，是统领思想的核心，是企业的精神灵魂。”张玉良表示，特别是在绿地实施全国化战略的过程中，文化的统领作用愈显重要，“管理方式、业务策略根据不同地域的特点灵活调整，但企业的核心价值观必须对各单位形成统一要求，深入人心，确保企业上下保持一致的愿景、形成发展合力。”

　　责任与愿景：永续发展的源泉与动力

　　“绿地，让生活更美好”，这是绿地集团的企业宗旨，是一种责任，也是一份愿景。

　　张玉良董事长说，“做发展要问目的。”对绿地而言，这个目的，在创立之初即是“责任”二字，二十年后，初衷不改。“企业发展与社会责任是相伴而生、相互促进的，企业发展是手段，社会责任是目标，一个企业归根结底要为社会发展创造成果。履行社会责任与企业发展前景一定是正比的。”共赢、共享，是绿地的胸怀。

　　成立20年来，绿地慈善公益事业伴随其企业发展，成果斐然。出资2亿元设立上海规模最大的企业专项慈善基金，无偿投资4亿多元建设上海城市标志性公共绿地，出资2亿元支持上海世博会举办，大力参与抗震救灾、灾后重建及援疆建设等。绿地20年来在慈善、公益、拥军、世博等方面累计赞助、捐赠达9亿元，先后获得了全国五一劳动奖状、全国文明单位、中华慈善奖等荣誉称号。

　　而作为中国综合性地产领军企业，绿地更加善用企业自身资源与能力回报社会。特别是在近年来全国新一轮保障房建设中，绿地不仅大规模投入参与，更通过创新的规划设计，提升质量、优化房型、完善配套，破解保障房“经济不适用”的难题和瓶颈，打造“绿地制造”的“升级版”保障房，从理念到规划都达到甚至超越了当前商品房的建造水平，赢得社会各界的高度认同和赞赏。目前，绿地集团在各地投资建设了约500万平方米保障房，其中上海地区约200万平方米。“我们认为国有企业有专业能力有社会责任来推动保障房建设，提供更高质量、更高性价比的产品。让百姓满意、让政府放心，这是我们的责任，应该不遗余力去做。”

　　推动企业永续发展的原动力，除了责任，还有梦想。

　　早在2005年，绿地在年营业收入还不到100亿的情况下，就明确制定了6年后冲刺世界企业500强的目标。这个当时被私下称之为“疯狂”的梦想，奇迹般地如期实现。如今，一个更为强大的绿地，制定了新的五年发展规划，目标直指世界企业200强。

　　“未来十年，中国城市化仍将带来巨大的发展空间，绿地对坚定做强做大房地产主业充满信心。以往城市化聚焦于住宅产品，目前则需要更多与城市功能相适应、与生活品质提升相匹配的商务商业地产。各地都需要标杆性城市综合体项目，对产品科技含量、舒适度、节能水平等要求越来越高，这是大企业的机遇，要做一般中小企业做不成的事情。”张玉良董事长对下一步发展充满信心，他表示，绿地还将主动对标国际企业管理水平，把主业竞争力特别是国际商务地产开发运行提升至世界水平，成为立足中国、面向世界、具有世界级规模、运营管理水平、品牌影响力和可持续发展力的特大型企业集团。

　　显然，后500强时代的绿地，已经放眼世界版图。2011年以来，绿地集团正式启动海外发展战略，并提出利用中国市场资源实施全球化战略的发展思路。年底，绿地与韩国JDC就开发济州健康医疗城项目签署合作备忘录，标志着绿地成功实现“走出去”海外发展战略，并成为我国地产开发企业走向韩国的第一例。目前，该项目获得韩国政府的大力支持，并计划在三季度开工建设。与此同时，绿地还就进入泰国、澳大利亚等国家投资发展展开了前期调研与筹备，力争早日取得实质性进展。

　　“在经济全球化和一体化的大背景下，中国企业必须学会在全球发展的坐标系中来思考和安排自身的发展。绿地落子韩国济州，是积极利用国内、国际两种资源，充分拓展国内、国际两个市场，在加快推进国际化战略的进程中不断获取先发优势，从而获得更高的发展质量、更大的发展空间和更快的发展速度。其次，通过实施国际化，绿地将全方位集成国际各种优势资源，为自身发展所用，并借此不断增加产品和服务的附加值，从而最终全方位和系统性地增强企业综合竞争力。”绿地实施国际化战略的路径日渐明晰。

　　“永不满足、思变图强，永不止步、争创一流”，绿地人对这16个字的丰富内涵有着深刻的理解和体会。绿地用第一个10年，从上海一隅成功迈向全国，用第二个10年，从行业百强跃入世界500强，如此飞跃，的确堪称奇迹。业内人士认为，绿地案例是上海国资国企改革的成果之一，绿地模式则为国资国企改革探索了一条新路：“对于非垄断性行业的国企，混合所有制可以成为改革方向，配以到位的激励约束机制，真正推向市场，只要具备混合所有制体制、班子想做事和政府放手三个条件，‘绿地模式’可以复制”。而对于此刻站在世界500强新台阶上的绿地而言，20年的发展之路是宝贵的经验累积，更是一笔无价的精神财富，一个敢于梦想、更能够实现梦想的企业，值得自豪，并且必将创造更大的奇迹！